Caso de Coaching de Equipo

Cliente: Empresa de 3000 empleados, repartidos por centros de 300 empleados. Sector industrial. La petición es de un centro.

ENTORNO: La crisis que les afecta desde 2008 provoca un cambio en la visión estratégica: dejar de pensar a 3 años vista, para estar en el día a día, mes a mes, y como mucho una visión táctica a 6 meses. Cada responsable deja de mirar hacia el futuro, oportunidades,  para vivir el presente, lo concreto, lo factible, los detalles, afinando donde ganar, donde menos gastar, donde mejorar.
Esta estrategia permite ser más operacional, más cercano al cliente, más reactivo frente al mercado.
También puede provocar consecuencias negativas a medio plazo, y estamos en 2012  Ya son 4 años.
Cada Responsable tiende a proteger su departamento, a esperar que los errores sean de los otros, cuando hay un problema, un imprevisto, un dato negativo, los responsables  pasan más tiempo en buscar como justificar sus datos, y pasar tiempo en señalar los otros. Cada dept tiende  a ejercer mayor resistencia frente a colaboraciones inter-departamentales, tiende a   ir a por sus objetivos principales de departamento, individuales, de-responsabilizarse de resultados globales. Sin embargo la suma de los objetivos individuales, no siempre garantiza el objetivo global de empresa, algunos objetivos individuales  se cruzan, se oponen, requieren negociación, requieren adaptación, requieren alineación con el global, el entorno, el cliente, el accionista.
Si antes era bueno saber combinar las paradojas ( gasto / calidad ) (día a día / año)  (seguridad /  creatividad)  hoy es Clave.  La clave es la eficiencia en las relaciones inter-departamental.

OBJETIVO del programa de Coaching de Equipo: cambiar el enfoque Individual por el de Equipo. Cambiar el enfoque de Protección por el de Colaboración, cambiar el enfoque de Reactividad por el Pro- Actividad.  Conciencia del enfoque: La gestión de las paradojas en los objetivos departamentales / Globales.

PLAN DE ACOMPAÑAMIENTO 6  meses:

– Una media jornada de Diseño con todos los participantes el Objetivo

    • ¿Qué es, Cómo es, En qué cree, En qué piensa, Qué hace, un  Equipo Extraordinario?

– Entrevistas individuales

      • Su diagnóstico desde su posición
      • Cuestionario estructurado. ( permite comparar y analizar valoración de ítems: Notas de 1 a 5)

Una media jornada de Diagnostico compartiendo  los puntos de vista  y el feedback de los 5 puntos analizados (creados en relación al Proyecto Contratado)

        • Profundizar en las causas más allá del entorno de crisis
        • Enfoque individual / Global
        • Protección / Colaboración
        • Reactivo / Pro-activo
        • Confianza  ( transparencia de la información)

– Una jornada de Construcción de un plan de acción por todos los mandos que garantice los objetivos iniciales más los objetivos (posteriores al inicio del programa)
– Talleres cada mes de acompañamiento en Crear un hábito “ Red Araña para el día a día”  y para la visión global

 

Durante la jornada de diseño del Equipo Ideal, Se sorprendieron por encontrar en una primera fase  del taller que su Objetivo Ideal era muy básico y nada Extraordinario: “ estamos tan mal, que con que solo evitemos conflictos cada día, sería ideal”  “ si por lo menos, evitamos mentirnos ya sería la leche”  hablando en términos negativos, es decir :  “ dejar de hacer algo malo “ …
El Objetivo Ideal tiene que aportar Luz, Satisfacción, Ambición, Grandeza, y comentarse en tono positivo.
Ese grupo eligió escribir un ideal con dos objetivos Etapas:

–          Salir de lo negativo para dejar de sentirse como un Equipo “pequeño como unas Moscas ” y para sentirse como un Equipo “mediano como un Lobo”

–          Ir a por lo positivo para dejar de sentirse como un Equipo “Mediano” sentirse como un Equipo “ Grande como un Tigre”

  • Eficientes en la toma de decisión: El valor añadido de nuestro Equipo es nuestra capacidad a actuar conjuntamente e individualmente con integridad y confianza.
  • Ejemplar como Equipo de Mandos hacia nuestros, Clientes Empleados,  Accionistas.

Las dificultades  para un coach de Equipo:
–          Crear la confianza para la participación de todos en un espacio sin juicios
–          Crear el espacio para  la validación por todos o la discusión, sobre lo que, inicialmente, contrata el Director de RRHH o DG
–          mantener la energía del grupo hacia el enfoque del objetivo y evitar caer en la justificación, o reprobaciones.
–          Tener en cuenta que en ese grupo, existen varios niveles de Directivos, Directores, Jefes de División, Mandos intermedios.
–          Llevar un Equipo hacia lo que podrían ser de Genial, haciéndoles reflexionar sobre sus cualidades personales,  y grupales, sacar del pasado recursos que les haga ser retadores con sus objetivos como Equipo.
–          Cerrar una alianza para trabajar juntos en las siguientes sesiones de trabajo.

la sesión individual con cada miembro del Equipo.
–          En relación a su perspectiva sobre el objetivo del proyecto.
–          Recogiendo así la alineación, o no con el programa.
–          Cuestionario sobre 5 elementos temáticos, y la lista de cualidades de Equipo, y de Miembro de Equipo.

  • ( Auto- evaluación de Equipo, y de cómo se ve como Miembro de Equipo, su rol en el equipo)

Las sesiones de diagnóstico se hicieron separando los niveles jerárquicos, en este caso, para permitir el espacio a la “critica” recogiendo las percepciones de cada uno, mayor participación.

1) se creo un árbol de Causas: Raíces negativas.
a) Colocación por nivel de Responsabilidad con una dinámica: Raíces profundas / Medio / Superficie
–          Raíces profundas: Es causa del Entorno ( lo que no está en mi circulo de influencia)
–          Raíces medio: Es causa de Los otros ( jefes, o colaboradores) que está en mi circulo de influencia, sin que me sienta responsable de ello
–          Raíces que tocan la superficie: Es de Mi responsabilidad directa ( lo que hago o no hago)
b) Reenfoque con el grupo, van cambiando las pegatinas de lugar (panel de causas)  Toman conciencia que el 90%  de las causas pasa a ser Responsabilidad de cada uno o bajo su gran influencia. Toman conciencia que sus respuestas, actitudes, afectan al equipo, con lo cual  son Responsables del Estado del Equipo.
c) Repartición por temas profesionales departamentales:
–          los temas s que unen a compartir
–          los temas que desunen a negociar
Toma de conciencia de lo poco que saben de los otros departamentos.
d) Repartición por temas  con los Objetivos del proyecto: BASE para el trabajo de creación del Plan de acción.
Jornada de Plan de Acción:
El hacer esta jornada una semana después del diagnóstico permite a todos haber digerido, las dinámicas sobre las causas, en esa primera parte se matiza, y valida el  diagnóstico. Este ejercicio aporta cohesión de Equipo, en algo están de acuerdo al 100%
Base ideal para trabajar sobre las soluciones.
Dinámicas de rotación y negociación rápida: 7*5*3
7 mn por 5 personas por 3 grupos por 3 temas (o 6 o 9 temas)
El grupo de x personas se dividió en 3 grupos Se hicieron 3 mesas separadas de trabajo En cada mesa se colocan las pegatinas escritas, con 1 Tema y la lista de  causas relativas a ese tema. Cada subgrupo se sienta en una mesa, durante 7mn y escriben soluciones que comparten, las escriben en post it y las dejan pegadas en la mesa. A los siete minutos, cada subgrupo se levanta, y se sienta en otra mesa, donde hay un nuevo tema, y las soluciones del grupo anterior. Añaden soluciones nuevas, que comparten y las dejan en la mesa. Es decir que cada subgrupo a trabajado cada tema, sumando sus soluciones a los demás.-
Por ultimo, compartimos todas las soluciones. Son muchas, muchas, muchas –

1)      Toma de conciencia que es una realidad: Son Geniales
2)      Pueden trabajar juntos y construir soluciones creativas
3)      Pueden discutir y negociar acuerdos : Ya que la fase final de la construcción del plan de acción, es justamente elegir entre las más de 100 soluciones producidas, las prioridades, las preferidas, las más urgentes, las más importantes, las primeras , las que no comparten, las que algunos las cogen para probar, las que son como propuestas para el comité de Dirección, las que no tienen nada que ver con el Tema Equipo, y tiene mucho que ver con sus Problemas diarios y les abre nuevas preguntas, oportunidades de relacionarse ..

Trabajo en la tercera parte del día el primer plan de acción : que, para que,  cuando; como ; con quien;   y

  • ¿Cómo vamos a seguir organizándonos para trabajar juntos o por grupos, sobre todo el material “100 soluciones de Equipo”
  • De estas 100 con cual nos quedamos Hoy, cerrando un compromiso SMART

En este caso, fue increíble la aportación. Se quedaron con 3 decisiones de impacto real, concreto, medible, realista. Unas 3 soluciones, que posiblemente cualquier consultor hubiese aconsejado desde el inicio. Sin embargo, solo de esa manera, sabemos que será un éxito. Proviene de la escucha de cada uno, de la reflexión de cada uno, de la discusión entre ellos, del Empoderamiento del problema y de las soluciones

Y el compromiso de crear 1 taller  cada dos meses, con 5 grupos de trabajo de 5 personas, que tienen la responsabilidad de seguir “1 tema de las 100 Soluciones”. Reportando al comité de Dirección, comunicando vía una pagina Intranet “ 1 Equipo 100 soluciones” bajo las reglas de “Reuniones Delegadas “( Alain Cardon)

En la última jornada de seguimiento, se trabajará sobre  las dificultades de “ser Tigres” y “gestionar a Tigres”. Como dice un conferenciante: El líder tiene dos oficios: solucionar problemas y crear problemas. El empoderamiento es hacerse con el poder. Si los mandos se hacen con el poder dentro de su perímetro de acción, provocando  mayor exigencia hacia todos los niveles, hacia  sus colaboradores y  Jefes.Por ello es importante seguir acompañando al equipo hasta la incorporación de nuevos hábitos. La dirección tampoco está preparada para asumir mayor exigencia del Equipo en ciertos aspectos. El resultado final será extraordinario para todos, canalizando la nueva fuerza del equipo hacia el Proyecto Global
Ya validan:
–          mayor compromiso global ( encuesta anónima)
–          reuniones enfocadas a soluciones (más cortas) ( cuadro de seguimiento estilo (reuniones delegadas de Alain Cardon)
–          jornadas de conocimiento de departamentos : “un día con xxxx responsable de xxxx “ en la newsletter
–          Lanzamiento de un programa de mejora de procesos ( poco tiene que ver con ser equipo, y mucho tiene que ver con las causas de no serlo )
–          Modificaciones en la comunicación RRHH Intranet gracias a unas de las listas de soluciones trabajadas en una de las jornadas.

Gisèle García