Si hay un tipo de empresa a la que tengo pyme-familiarespecial aprecio es a la empresa familiar. No sé si por los años en los que estuve trabajando en empresas  familiares de tamaño medio como Directora Financiera o en buena parte porque las veo como elementos clave del futuro económico que podemos construir.

Si echamos un vistazo al mapa empresarial español, actualmente las empresas familiares de nuestro país suman un total de cerca de tres millones. Aportan el 70% del PIB y de las exportaciones y en torno al 75% de los puestos de trabajo generados por el sector privado. Sin embargo, solo el 25% alcanza la segunda generación y únicamente el 9% la tercera. Lamentablemente, cerca del 80% desaparecerán entre el tercer y quinto año debido a alguno de estos 3 factores :

  • -Gestión inadecuada.
  • -Falta de previsión financiera.
  • -Exceso de confianza en uno o muy pocos clientes.

Y aunque en un elevado porcentaje puede llegar a recuperar su situación mediante intervenciones de integración del protocolo familiar con acciones de Coaching de Equipo, en gran medida, el fracaso de este tipo de intervenciones se debe a que se aborda demasiado tarde. Mientras que adoptando las medidas oportunas en el momento adecuado puede suponer un gran punto de inflexión como ya vimos en el caso práctico que desarrollamos en una empresa familiar en pleno proceso de transición a 2ª generación (Movilizando el Talento en Momentos de Cambio).

Todo ello nos conduce a pensar que es un sector empresarial que merece toda nuestra atención y actitud responsable para contribuir a su sostenibilidad. Desde aquí proponemos algunas ideas y líneas de trabajo para orientar sobre su posible implementación en una empresa de estas características.

Empezaré aportando una definición de empresa familiar que elijo como una de las más completas por los ámbitos a los que hace referencia:

“Aquella organización en donde la totalidad o la mayoría de las acciones están en manos de una familia y al mismo tiempo: a) La dirección del negocio se otorga a un miembro de la familia. b) Los miembros de la familia participan de un modo activo en la gestión. c) Su funcionamiento estratégico está condicionado por los fines de la familia.” – Aragonés Signes.

Esta definición implica los tres focos fundamentales de interacción donde pueden surgir las mayores dificultades para la gestión eficiente de estas empresas:familia

  • -La propiedad accionarial correspondiente a la unidad familiar.
  • -La gestión económica como unidad empresarial orientada a la obtención de beneficios.
  • -Las relaciones familiares frente a las relaciones de responsabilidad en el ámbito empresarial.

Uno de los motivos fundamentales por el cual comienzan a surgir dificultades en estos tres grandes ámbitos es la confusión de roles familiares con responsabilidades empresariales. La mezcla de roles que cada uno desempeña en el entorno familiar con los puestos que desempeñan en la unidad empresarial unido a una falta de identificación de responsabilidaddes claras y bien definidas es una fuente importante de conflictos. En ocasiones, independientemente de capacidades competenciales, los diferentes miembros familiares irán ocupando distintos puestos de responsabilidad atendiendo a la distribución designada por el fundador lo que sumará nuevos focos conflictivos en las relaciones y por lo tanto en la gestión.  Además, hay que tener en cuenta que las relaciones anteriormente familiares y afectivas pasarán a ser relaciones profesionales, laborales con impacto económico con lo que estos vínculos emocionales a menudo dificultarán la comunicación orientada a resultados efectivos.

Pero para entender toda esta casuística en su dimensión adecuada será necesario atender a cada una de las etapas del desarrollo de la empresa familiar. Las diferentes cuestiones aquí planteadas supondrán un impacto mayor o menor dependiendo de la situación concreta de la empresa y su contexto.

Será, atendiendo a la casuística generada en cada una de estas etapas como las acciones de Coaching de Equipo contribuirían a un crecimiento sólido y perdurable para la organización utilizando las dinámicas de intervención más adecuadas en cada caso.

Etapa 1: El fundador.

En esta primera etapa, las principales dificultades irán asociadas a la definición de los objetivos empresariales y la definición de planes estratégicos del negocio.

  • Es en esta etapa donde la empresa corre el mayor riesgo de confundir los intereses y necesidades familiares con los de cubrir una misión empresarial orientada a mercado. Ello dificultará la trazabilidad de los planes estratégicos más apropiados para el crecimiento del negocio y la sostenibilidad.
  • Otra cuestión estrechamente ligada a la anterior será la necesidad de aunar criterios para la dirección. Estos criterios que deberían atender a datos estratégicos de gestión, en la empresa familiar suelen ir vinculados a relaciones emocionales y decisiones intuitivas que dificultan el ejercicio de responsabilidad de aquellas personas que forman parte de la empresa pero no del entorno familiar.
  • Adicionalmente, a menudo se sustituyen procedimientos de funcionamiento empresarial por normas tácitas dificultando aún más la gestión de una empresa hacia su perdurabilidad.

Unificar los criterios de dirección así como definirlos claramente para toda la organización será clave para ejercer una gestión efectiva. Lo contrario podría suponer una “bicefalia” insostenible que acabe destruyendo el negocio familiar. Por lo tanto en esta etapa las acciones de Coaching de Equipo irán orientadas especialmente a definir y alinear con el conjunto de integrantes de la unidad empresarial familiar:

  • -Misión, Visión y Valores.
  • -Objetivo de la empresa.
  • -Objetivos estratégicos.
  • -Planes estratégicos de actuación a medio y largo plazo.

 Etapa 2: Asociación familiar.

En esta etapa, las mayores dificultades de gestión se centrarán en el campo relacional y de la comunicación.

  • La mayoría de las situaciones conflictivas que se darán en esta etapa estarán relacionadas con la confusión de roles empresa – familia y con la falta de claridad en la definición y asumción de responsabilidades.
  • Por un lado, entre los diferentes miembros de la unidad familiar que desempeñan distintas responsabilidades dentro de la organización comienzan a surgir conflictos interpersonales, recelos y resentimientos.
  • Por otro lado, una de las problemáticas habituales que se dan en este tipo de empresa es la asignación de personas no adecuadas profesionalmente para el puesto que desempeñan pero que lo hacen por designio familiar. Esta situación lleva en numerosas ocasiones a adoptar decisiones inadecuadas para la productividad de la empresa y que por lo tanto afectarán al beneficio empresarial.
  • Otro factor a tener en cuenta en esta etapa será la resistencia al cambio, la capacitación y la profesionalización. A menudo, la institución familiar ve como intrusismo la profesionalización y capacitación proveniente del exterior. Llevado al terreno personal, el fundador puede verlo como una amenaza, un reconocimiento “de incapacidad de gestionar adecuadamente su familia-empresa”.  

Un acompañamiento orientado a integrar el cambio, la capacitación y profesionalización de la empresa supondría una gestión más efectiva de su talento.

Todas estas dificultades llevan a la empresa familiar a invertir gran parte de su tiempo, energía y dinero. Estas situaciones que pudieran llegar enquistarse por su falta de resolución suelen llegar a suponer un profundo desgaste personal para los integrantes que en numerosas ocasiones terminan abandonando la unidad empresarial. Ni que decir tiene el impacto que supone en el entorno familiar y la convivencia habitual de la familia.

 En esta etapa por lo tanto sería de gran utilidad para la empresa familiar diseñar acciones de Coaching de Equipo orientadas a optimizar la comunicación y gestionar los conflictos tanto entre los miembros como con el resto de agentes de interacción.

Otras acciones recomendadas serían aquellas orientadas a mejorar efectividad de la empresa vía definición de responsabilidades, puestos y competencias.

Irían ligadas a lo anterior acciones enfocadas a mejorar el proceso de Toma de Decisiones para ganar en efectividad.

Y las acciones podrían ser de muy distinta índole para implementar todo un proceso de Coaching de Equipo para mejora de la cohesión del equipo familiar. Dependerá de lo más necesario y útil en cada caso y que puede incluir acciones formativas de capacitación, coaching grupal, coaching individual…

Etapa 3: Continuidad y dinastía familiar

En esta etapa las mayores dificultades de gestión surgen por el apego del fundador a lo que ha sido su gran creación: La empresa familiar y el legado patrimonial para su familia.

  • El fundador disfruta de lo que hace, le permite sentirse importante y necesario y es aquí donde comienzan a surgir sus mayores miedos.
  • Teme que sus sucesores no estén preparados.
  • Considera que el patrimonio que tiene no es suficiente todavía y por lo tanto recela de dejar la gestión.
  • No confía y no favorece la delegación de funciones.
  • Puede llegar a asfixiar la organización por exceso de control y falta de delegación de funciones en miembros familiares apropiados o en expertos externos a la unidad familiar.

Es en este momento en el que las acciones de Coaching de Equipo deberían ir enfocadas a preparar el cambio en la autoridad, asumir la delegación, fomentar el liderazgo compartido y participativo y prepar la transición. Estas acciones irían orientadas en dos sentidos, uno hacia la realización de una mentorización adecuada del sucesor y otro hacia la preparación personal y emocional del fundador para asumir la nueva situación. Será por lo tanto, altamente importante en esta etapa, cuidar todos los aspectos sistémicos y emocionales para que la transición se realice en las condiciones más ecológicas para todos.

Es en esta etapa donde acciones individualizadas de Coaching (tanto con el sucesor como con el fundador) pueden ser una potente herramienta altamente efectiva en el proceso de transición.

Concluyendo…

Si bien las diferentes acciones de Coaching de Equipo irán orientadas a resolver cada una de las cuestiones, en su conjunto todas irán alineadas a integrar el protocolo familiar para una transición efectiva en términos económicos y personales.

Y si hay algo a lo que prestar especial atención a lo largo de todo el proceso de intervención es al campo emocional. Como ya hemos visto, la diferencia principal entre una empresa familiar y una que no lo es, es precisamente sus lazos afectivos que trascienden de la familia para establecer relaciones profesionales. Por este motivo, una integración adecuada pasará por un gran ejercicio de sintonía y empatía con la unidad familiar. Conocer, aprender y comprender cada una de las personalidades, roles y relaciones que se dan en ella respetando las leyes sistémicas de funcionamiento. Observar en dos vertientes la familiar y la empresarial buscando la confluencia sana y ecológica para todos los integrantes, sin perder de vista una doble responsabilidad: que cualquier impacto familiar puede afectar a la empresa así como cualquier impacto empresarial puede afectar a la familia.

Y en la implementación del proceso, no debemos olvidar que los Coaches y Consultores externos, pese a ser especialistas en la aplicación de metodologías y herramientas con una visión externa objetiva, la familia es la especialista en su negocio, quien mejor lo conoce y la ha llevado a donde en este momento se encuentra. Nuestra misión será la de contribuir y colaborar en su perdurabilidad atendiendo a que el empresario quiera, pueda y sea el momento adecuado.

Por Minerva Tejero